创业八年，从卖房借钱到核心成员出走，我们如何走出低谷？

活着。

文/依光流&梁子

对于游戏行业里的大多数人，什么开放世界、工业化、赛道顶部，都是比较虚无的议题，而在骤变的行业环境里“如何活着”才是他们最根本的命题。今天要聊的团队方趣游戏和他们发行的产品《蜀门手游》，离行业明星很远，但是离普通团队很近。

这个团队的成长路程并不顺利，从2015年创业开始的八年时间里，就经历了创始人卖房、借钱的豪赌，后来又遇到流量生态大变的冲击，另外接踵而至的疫情成了状况恶化的催化剂，让核心团队直接分崩离析……

在那个年代，这种境遇足以压垮任何家底不足、没有未雨绸缪的产品和团队。方趣和《蜀门》也面临这种压力，《蜀门》在2017年上线，属于比较传统的端转手产品，首月流水8000万只能算小成，而几番波折下来，它的月流水一度跌至不到2000万。

但幸运的是，方趣还活着、《蜀门》也还活着。如今运营6年，这款产品的月流水仍然保持着近3000万~4000万的水平，跟那些头部产品比，不多，但足够方趣稳定发展了。他们是怎么活过来，并将产品带入6年的超长线运营周期内的？

在与方趣CEO方师恩聊到方趣的经历后，葡萄君猛然觉得，如今的存量环境里，明星团队、明星产品主要是给大家打打鸡血，而小团队的“求活之路”才更有普世价值。

卖房、借钱、豪赌

方趣成立在2015年，由方师恩和另外几位合伙人一起创办。在《蜀门手游》2017年上线之前，他们也发过两三款产品，但无一例外都扑街了，有的甚至连测试阶段都没过。

彼时大环境的红利也开始收紧，最先受到影响的也是方趣这样的中小创业团队。2014年游戏行业的热钱还很多，但2015年《梦幻西游》等重量级IP产品入场，市场的规则也随之改变，在一众热门赛道里，小体量、纯原创的产品越来越不被看好。

《蜀门》属于IP产品，其同名端游在2009年上线，6年经营下来还算不错，方师恩觉得这个IP也该做手游了，凭借他之前在行业内的积累，很快与研发搭上了线。但环境压力带来的最大问题就是：融不到钱。

刚创业两年，方趣手里只有一笔500万的天使投资，这远远不够，行业内资本变谨慎，行业外又受2015年股灾影响投资人都自顾不暇。方师恩跑了很多投资方，但都“聊的很难受，没兴趣跟我聊这个产品”，最后动用了所有关系，才勉强融到了2000万。

但这点钱也不够烧，2017年《蜀门》手游在上线前的半年里，当时融到的2000万已经花光了，到了方趣要自己填坑的时候。

虽然凭借方师恩的经验，他对《蜀门》的测试数据是非常有信心的，只要发行资金到位就有成功的机会。但这个节点，资本比起两年前更谨慎。有投资人甚至直接说，“你说的这么好听，无非就是为了融钱”，然后把估值压得很低。这临门一脚踢不出去，让方师恩十分烦恼，无奈只能自己凑钱。

于是他把深圳价值800万的房子卖了，又向自己所有的人脉借了钱，还从银行信贷贷了500万出来，林林总总又凑出了总共2000万。这已经是他所有的家底了，也是最后一波豪赌。生死存亡的压力，让方师恩处于非常割裂的心态中，一方面产品数据给人足够的信心，另一方面掏空家底的危机感让人每天辗转难眠。

不得不说，在游戏行业还没有完全褪去野蛮生长的态势前，这样的赌局在国内市场随处可见，方趣也属于茫茫多的同类团队之一。好在他们的判断没有错，《蜀门》手游上线以后，首月流水达到8000万，前期的投入很快就收了回来。

如今回想当时的心境，那是方师恩成立方趣以来遇到的最大困难，他庆幸当时赌对了：“一辈子赌对一回就够了”。

但在盛大、游族的工作经历告诉他，这样的成功是有偶然性的。“客观上个人和团队的能力范围其实都是相对有限的，豪赌拼的是天时地利人和，这种机会可遇不可求，赌对了，并不意味着成功就能完全归功于自己的能力。”

或许他也预见到了，产品并不会一直顺利。

流量见底了

从豪赌的危机里挺过来以后，方趣也凭着经验和研发的努力，稳步更新着《蜀门》手游，只不过这款产品即将迎来三周年的时候，收入开始乏力，月流水下滑到只有不到3000万。

方师恩复盘看来，第一个原因就是产品本身的规划并没有看得那么长远。在上线前，方趣对比当时普通卡牌产品1~2年的寿命，觉得《蜀门》能做到3年就不错了，看后续成绩也可以考虑“3+2”的路线，事实上产品第一年的成绩也超过了研发和发行双方的预期线两亿，这件事也就顺水推舟的做了下去，只不过具体要做什么、怎么做并没有太具体的想法。

第二个原因是，2020年这个特殊的年份，导致产品迎来内容断档。对于中小团队来说，他们很难解决当时的办公难题，尤其对于研发，因为采用了内网机制，居家以后大家都干不了活，整体效率降低至20~30%，导致两个月没有新版本，只能靠运营活动支撑。这种做法到第三个月就行不通了。产品收入直接跌入了最低谷。

在这两个浅层原因之外，还有一个更深层次的困难等着方趣，那就是他们的流量渠道断了。

2020年的时候，方师恩发现，他们一直以来依靠的传统ToC媒体没量了。依附于端游而生的传统ToC媒体，从2017年开始就在逐渐被新的流量平台代替，比如2016年抖音快速崛起，快速开辟出一片流量池，冲击着整个游戏流量生态，而后诸多流量综合平台也在被这种趋势推动和变化。

这种环境下，传统游戏媒体日渐式微。于是和17173类似，很多传统垂媒都在尝试转型，缺少稳定的新流量来源，也就导致高度依赖传统垂媒打法的《蜀门》流量越来越萎缩。

“那时候我们还没有完全接触信息流投放，尝试以后一个月投放50万硬亏50%，传统媒体、买量平台，两边都亏、两头都难受。”几次尝试无果以后，团队也跟着丧失了对产品的信心：“大家都觉得，如果月流水跌到1000万以下，算下来公司肯定挣不到钱，产品是不是就没戏了？”

与此同时方趣的发行线也没有新品做起来，整个公司就吊着一个看起来趋势明显下滑的《蜀门》，远程办公的影响下，还没法加大力度研发更新。

而在公司的至暗时刻，陆续离开了两位合伙人，市场、商务团队几乎都离开方趣。

这样一来，外部流量断档，内部市场团队又分崩离析。当时捉襟见肘的方趣也没有条件去招新的市场负责人。步入低谷的方师恩决定自己来接管，从头搭建市场团队。摆在他面前的有两大难题。

第一，运营出身的他，没有任何带领市场团队的经验，人从哪招。第二，也是更迫切的问题：旧的流量模式完全不行了，新的流量模式到底在哪里？

这时的方师恩没有选择继续挖此前的渠道关系，而是从数据思维上重新理解流量生态，这是他从运营岗位培养出来的习惯。最后他决定剥离掉原来的传统打法，亲自带队做买量。

可是，2020年才开始做买量，会不会太晚了？方师恩没有时间思考早晚的问题，对他来说这是一个没有回头路的选择。花了三个月的时间，他们从一开始慢慢摸索流量平台的算法、规则，到尝试简单的买量操作，逐渐吃透了不同的深度买量打法、挖掘更细碎的流量池。

方趣的投放规模从一开始的每月50万，慢慢做到每月100万，直到有一天看到喜人的回收效果：“当天我们投了35万，发现用户质量非常好，35万数周就收了回来。”后来他们逐渐根据规律，尝试每天10万、每天20万的规模，逐步有了自己的经验。

在2021年上半年，方趣的买量团队终于步入正轨，每月投放规模扩大到了200万、300万，甚至涨到了600万，所有的产品运营数据也在跟着稳步回升，实现了V字转型，使得《蜀门》的月流水从最低谷的不到2000万回升到了稳定3000万以上，最高到达了5000万。

这时候的方师恩才有了另一种认知：“以前我们做决策就是半吊子，懂了一点，但懂的有限，硬着头皮拍板做决策。但现在我是真的看懂了这些规律和逻辑，才做的决定。寻找转折点、寻找产品的第二曲线，是一个颠覆认知的过程。”

跟不上时代怎么办

走过了三年这个节点，方趣对《蜀门》的期望也在往5~10年的、更加长远的周期上靠拢。

支撑方师恩决策的一个要点，是他对流量红利的重新认知。一方面，吃了过度依赖同类流量媒体的亏，他深刻理解了“流量是总在变化的东西”，哪怕他们依靠信息流回到正轨以后，也没有继续止步在这个流量池里，而是继续寻找新的流量变化点，从而找到新的流量来源。

另一方面，他认为“公司的策略永远不能建立在战术性的流量红利之上”，盯着买量领域，每年都能看到大大小小的流量红利，抓住一波无疑能赚到，能保证公司的基本生存，但这种红利不稳定、不长久，只属于3年内的战术性红利，而非能支撑公司5~10年发展的战略性红利。

所以方师恩选择的策略是，在拥有稳固的长期战略能力以后，再去抓相对多变的战术能力：“这样技能持续稳住阵地，也能不断找机会往高处走，这也是《蜀门》能运营这么长时间的战略能力底子。”

比如通过2020年的低谷挫折，方趣摸清楚了《蜀门》的基本盘至少有1500万以上，那么维持在这个基础之上，后来的信息流广告，直播等红利，就能稳定带来高点。

具体来说，相当于这款产品能持续稳住大几万的日活跃用户，然后总体用户盘子扩大到20万左右的月活规模。哪怕中间会有流失，但只要不断更新产品、投放拉新，就能在动态范围内维持6~20万的活跃用户大盘，甚至是抬高6万的下限，那么长线上，就能稳住产品成绩。

因此在2021年以后方趣在直播生态崛起的同时，很快就入局和尝试了相关的投放运作。直播相比信息流的规则相似，但链路更长，同时还要处理好官方、主播、玩家三者之间的关系。

刚开始，方趣在直播领域选择跟供应商合作，但很快发现中间的坑点很多，一是价格高昂，二是中间的沟通问题、腐败问题不少。而遇到这些问题，一时半会儿解决不了，很多时候都会拖到半年的周期上，对运营是非常大的负担。

后来随着平台规则的完善，直播投放的链条才逐渐透明，包括有平台专门的商务部门对接、工会价格透明、主播分成透明、对接更直接、成本更低。所以现在方趣每个月都会和五六十个主播合作，通过专门的商务和培训人员去对接和培养，让主播更清楚如何引导用户玩游戏，有时还需要成立专门的直播运营部门，去处理主播、玩家的复杂和细碎问题。

半年多下来，尽管直播赛道做起来很复杂，但相对而言，这种复杂也会成为门槛和竞争优势，让方趣能享受更多的流量红利，如今方趣在直播领域的消耗和ROI上，都做到了比过去信息流投放更好的效果，今年1月的投放金额就超过500万。

与直播相似，方趣还在积极尝试更多的投放工具，以及更多新的投放方法，并应用到它们适用的营销环节。“尽管不可能每一次尝试都是有效的，甚至做出来的素材就只能放着不投出去，但一点一点的尝试下来，手里存着的手牌也就越多，能让团队更从容地做更多事情。”

聊到这里，你可能会觉得说了这么多，好像在方趣眼中，长线运营就是买量，就是营销。的确，重新找到获客渠道，是方趣把《蜀门》从生死线拉回来，最重要的一个转变。

但运营出身的方师恩，也很清楚运营就是保证产品下限的基础，也是维持留存的关键。

在2020年低谷期吃了暴力拉收的亏以后，他们在KPI考核上，首先取消了和流水的强关联。运营活动上刻意避免压榨和拔苗助长的思路，更注重对长线有力的打法，不再把流水当做一种硬性指标。

比如在研发早期方趣和研发团队就保持了每月一次直面会议的机制，时刻关注产品的动态，以及摸清楚需要改进的细节。另外到目前为止，《蜀门》都会保持每双周一个版本，每双月一个大版本的节奏来推出新内容，并且团队开发效率也提升一倍多。

而且即便这款游戏本身的定位就有点老式，但方趣还是回合研发一起尝试迭代画面观感、砍掉太老式的内容，并针对玩家习惯做优化和减负，乃至尝试AIGC的应用，让游戏保持常玩常新的状态。

从结果来说，依靠上述策略《蜀门》在过去6年里虽然经历低谷，但仍然抗住了寒冬、潮流冲击、竞品大作压力，如今仍然活得不错，甚至它现在的月流水基本维持在3000万-4000万的水平，比往年更加稳健。

扩展来看，当产品迈入5~10年的经营周期时，产品策略需要跟贴合内需的变化，包括玩家审美、体验节奏等，市场策略则需要积极捕捉增长点，并消化成为属于自身的流量，这样才能兼顾内外保持活力，形成护城河。

方趣的求活之路

回过头来看方趣和《蜀门》的经历，可以说大产品有大产品的风光，小产品有小产品的生活。

长线已经是很多产品避不开的课题，而真正能坚持下来的并不多。从方趣的案例来看，他们能挺过低谷走向长线的原因有两层，一是产品自身有一定的活跃用户基础，哪怕遇到了只有一千多万月流水的低谷，但也能保证没有继续下。

二是通过自身策略的调整，为产品找到了第二曲线，实现V字逆转。期间，他们首先积极主动地寻找流量红利，及时止损，其次主要战略从豪赌转变为稳中求胜，最后在持续的尝试当中思考和形成了比较成体系的方法论，来保证他们能为寻找新流量而做出足够的尝试。

在方师恩看来：“过去谈及产品的成功，看的都是天时地利人和，即便成功了也未必是团队真的崛起了，事实上经验和教训都需要沉淀，转化为成长的养分，所以最重要的还是在能力边界只能，发挥好自身的作用，才能取得真正意义上的成功。毕竟在存量市场当中，能让产品成功的天时地利人和已经寥寥无几了，大部分的人都将面对不周全的机会，如果这时候运作的项目超出了自身能力边界，那么大概率将面对失败。”

如今对于方师恩来说，长线运营已经不单单是流水多少、数据好坏这种简单直白的东西能决定的事情：“到了这个环节其实就是在和用户做朋友，只有用户愿意跟我们长期走到一起，大家都开心，我们才能有长线上的收获。”

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文章作者：依光流&梁子

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