摘要

京东Joybuy欧洲站将于2026年3月正式上线，标志着京东出海战略从"商品出海"向"本地化零售生态"深度转型。作为京东全球化布局的核心平台，Joybuy依托在欧洲运营的130个海外仓及自动化"智狼仓"体系，已在英、德、法、荷等核心市场实现"当日达"与"次日达"履约能力。更值得关注的是，京东通过收购欧洲消费电子零售巨头CECONOMY（旗下MediaMarkt、Saturn品牌），获得覆盖12国超1000家线下门店资源，构建起"线上Joybuy平台+线下实体店"的虚实融合零售网络。

最新消息显示，京东（JD）旗下欧洲线上零售业务Joybuy将于今年3月正式上线。

Joybuy是京东旗下欧洲线上零售业务，此前已在已在英国、德国、法国、荷兰等核心市场开展业务。依托京东物流在欧洲已经构建起覆盖仓储、运输、转运及末端配送等多个环节的一体化供应链服务体系，为 Joybuy 提供端到端的履约服务。在欧洲主要城市，Joybuy已经支持自营物流211时效，率先实现了“当日达”或“次日达”的承诺，试图以此建立与亚马逊等主流平台差异化的用户体验。

以Joybuy在2026年3月的正式上线为标志性事件，京东在欧洲市场的长期布局，已经从早期的试探和基础设施建设，进入了业务整合与协同发力的新阶段。

京东在欧洲的核心战略，可以概括为将其在中国验证成功的“零售+供应链”一体化模式进行本土化复刻，但路径上采用了更为复杂的组合拳。

Joybuy正是这一战略面向消费者的集中出口，它并非一个凭空诞生的新平台，而是整合了京东此前在欧洲的电商探索（如早前推出的ochama业务已并入其中），旨在打造一个以“品质”和“时效”为核心心智的本地化电商平台。

前端体验的基石，是京东在过去几年间默默在欧洲构建的重资产基础设施，这被内部称为“全球织网计划”。其核心是遍布欧洲的智能仓储网络，京东物流已在欧洲运营超过130个各种类型的海外仓，总管理面积超过130万平方米。更为关键的是，京东正在将国内成熟的智能物流技术系统性地引入欧洲。例如，其在英国投用的首个高度自动化的“智狼仓”，通过部署近200台智能机器人，将拣货及出库效率提升了约四倍，这直接支撑了前端“当日达”的可行性。这套物流体系不仅服务于Joybuy的消费者，也服务于希望拓展欧洲市场的品牌商家，构成了京东在欧洲的实体服务网络。

除了自建这一“苦功夫”，京东也在通过战略性收购快速获取本土市场的核心资产与能力。其中最引人注目的是对欧洲消费电子零售巨头CECONOMY（旗下拥有MediaMarkt和Saturn品牌）的收购。这笔交易于2025年7月宣布，截至2025年末，京东已获得其约59.8%的股权，预计将在2026年上半年完成全部流程。这笔收购的战略价值难以估量：CECONOMY在欧洲12个国家拥有超过1000家实体门店。这不仅为京东提供了一个现成的、庞大的线下流量入口和品牌展示厅，其门店网络和本地供应链体系未来极有可能被改造为深入社区的前置仓或售后服务点，从而实现线上线下一体化的履约模式。

在通过Joybuy将中国优质商品和供应链效率带给欧洲消费者的同时，京东也在利用其国内市场的优势，积极帮助欧洲品牌进入中国。这种“双向通道”的策略，不仅丰富了京东全球供应链的货盘，也使其在与欧洲本地品牌建立合作关系时更具吸引力和话语权，反哺Joybuy的本地化选品。

纵观全局，京东在欧洲正试图下出一盘“三位一体”的大棋：以Joybuy作为直面消费者的线上主阵地；以自建智能物流与收购的千家实体店构成虚实结合的履约与服务网络。这种“重资产、深整合、长周期”的打法，也延续了其在国内的布局与发展思路，深刻体现此前刘强东所强调的国际化不是简单做跨境电商，而是深耕“本地电商”的理念。

可以预见，随着对CECONOMY收购的最终完成和各板块协同效应的释放，京东在欧洲将不再只是一个跨境卖家或物流服务商，而是一个深度嵌入本地零售生态的综合性商业实体。当然，这条道路也布满了挑战，包括巨额资本投入带来的盈利压力、对CECONOMY这样大型欧洲企业的整合难题、以及需要应对的欧盟严格监管审查。

京东此次以Joybuy为核心在欧洲展开系统性布局，是其国际化战略历经十年探索、试错与深刻转型后的一次“重装出发”。回顾京东的出海征途，以创始人刘强东2014年那句“要将东南亚作为出海第一站”的豪言为起点，至今已近十年，这十年的航程并非一帆风顺，更像一本跌宕起伏的航海日志。

2015年，京东出海正式启航，首站锁定印尼。它在这里设立了JD.ID，还上线了自建物流体系，打算把国内的成功经验原封不动地复制过来。第二年，京东金融也就是现在的京东数科，投资了泰国线上时尚品牌Pomelo，开始在当地布局金融业务。

到2017年，京东又和泰国最大零售集团尚泰合资成立JD CENTRAL，大举杀入泰国市场。这一阶段，京东的核心打法就是 “复制中国模式”，靠着自营电商加自建物流的组合拳，想在东南亚这片增长快但竞争也激烈的市场站稳脚跟。可现实是，高投入、重运营的模式遇上了本土化难题，还要面对Shopee和Lazada 的夹击。虽然期间也小有收获，但长期亏损和市场份额的压力，始终像块石头压在心头。

2022年成了关键转折点，京东先后关停了泰国和印尼的电商业务，JD.ID和JD CENTRAL也相继停止运营。这标志着京东第一阶段以自营平台为核心的出海尝试，遭遇了重大挫折。同年6月，京东推出了专注 B2B 业务的出口电商平台 “京东全球贸”，主攻北美和东南亚市场，帮国内的工厂和商家整合供应链资源，提供一站式出海解决方案。

与此同时，公司也尝试过其他路径，例如通过投资或合作借力本土流量与渠道，但这些探索大多未能成为主线，反而进一步验证了核心供应链能力必须掌握在自己手中。在物流骨干网络初具规模后，京东开始了新一轮、更具野心的零售业务本土化实验。

2022年在欧洲推出的Ochama项目便是典型代表。它不再是一个简单的线上商城，而是首次尝试将国内“线上下单、线下自提”的全渠道模式以及高度自动化的仓库技术打包输出。这一阶段的尝试，与其物流业务的稳健增长形成了鲜明对比，最终促成了战略的再次收敛：将实验性的Ochama并入统一的零售前台Joybuy，并决心通过战略性收购（如CECONOMY）来快速获得成熟的本地实体网络和消费者基础。

纵观这十年，其路径清晰地呈现了从“商品出海”的轻模式，向“供应链能力出海”乃至“本地化生态落地”的重模式演变。它逐步舍弃了单纯的流量电商思维，确立了以自主建设的全球智能供应链为不可动摇的基石，并通过多次本土化实验积累了正反两方面的经验。

因此，Joybuy上线与欧洲布局，并非一次孤立的商业行为，而是京东用十年时间交了大量学费后，找到的与自身“零售+供应链”基因最契合的图景：一个以前端Joybuy为统一品牌触点，以自建物流与收购的千家门店为虚实结合的履约骨架，以双向供应链为资源纽带的深度本地化生态。